阿里9年,只学会2件事

2020-08-04

很多人并不知道,阿里集团大名鼎鼎的彭蕾、戴姗、蒋芳、孙彤宇……等人,都出自同一支队伍;同样,很多人也不知道,程维、干嘉伟

很多人并不知道,阿里集团大名鼎鼎的彭蕾、戴姗、蒋芳、孙彤宇……等人,都出自同一支队伍;同样,很多人也不知道,程维、干嘉伟、吕广渝、陈国环、张强……国内O2O战场的众多COO们,也出自这支队伍。

这支队伍,叫阿里铁军,马云称其为中国电商“黄埔军校”,成立于2000 年10 月,它帮助阿里巴巴走出最低的谷底,熬过世纪之交的互联网寒冬,并为阿里和互联网江湖输送了众多高管。

阿里铁军到底是一支怎样的队伍?它的成功有哪些关键之处?为何马云说“没有滨江的体系,就不可能有淘宝、支付宝,不可能有阿里云”?

狭路相逢勇者胜,军纪严明者胜。

铁军以执行力强闻名。超强执行力的一个体现是“指哪儿打哪儿”,这就不能不提到铁军另一个有军队文化特征的传统:区域调动。

自铁军建立之日起,区域经理以上层级的管理人员全国范围内调动,就作为一个基本经验被总结、沉淀下来。区域销售主管和经理的调动极为频繁,少则几月,多则一年,平均半年调动一次。

阿里巴巴的销售都是从零做起的。多少心血,多少付出,好不容易才打下一块“地盘”,客户有了,人脉有了,资源有了,队伍有了,但一道调令,很快把你调到一个新区域,一块未开垦的处女地,一切都得从头开始,有的撇家舍业,有的举家迁移,但他们居然毫无怨言,居然不计较利益,这就是文化的力量。

当然,在中供的人员调动上,也会尽可能照顾到一些具体的困难。

有些真的为了家庭,选择了相对安逸和稳定的生活,不愿调动。虽然公司对他们不会有特别的处理,但成长性确实会差很多。如长期在宁波区域不动的苏斌就是如此。中供一贯的理念是给人提供舞台,包括在不同区域磨炼提升的舞台。这种执行力,并不是靠强压获得的。

区域经理负责一方销售,以销售行当的性质,一个区域主管做得太久,出现问题的可能性和诱惑当然都会加大。但对阿里巴巴来说,“轮调”制度更多的是为了培养和锻炼管理者。

中供强调提供给管理人员不同的工作应用场景,不断更换自己的工作地点。线下业务的特点就是没有标准化。

每个城市,每个区块,人、商业环境和业务的形态,本地化之后都有很多不一样的地方。不断调动,其实是在不断磨炼人的心智。因为调动的时候,会突然从一个熟悉的环境调动到一个不熟悉的环境,那时候面对的挑战就很多。

铁军中这样的例子不胜枚举,很多人都对此记忆犹新。贺学友就是其中之一,以下为贺学友自述:

一、在阿里做了9年,我只学会两件事

从2001年至2009年,在阿里巴巴的这9年,我只学会了两件事情:一是如何成为一名优秀的销售人员,二是如何成为一名优秀的管理者。

虽然过程很坎坷,但所幸有所收获。

2001年11月,我进入阿里,是干嘉伟、李琪面试我的。那时阿里在华星科技大厦9楼,公司大门还是自动玻璃门。

当年做销售并不轻松,一是阿里巴巴的知名度并不高,二是卖的是虚拟产品。很多人一个月只能出一单,不少人两个月才出一单。每天出去见8家客户,每天至少要被拒绝8次。阿里有三个月的生死考核期,考核没通过就要走人。

说是有点天赋也好,勤能补拙也好,其实也有幸运的成分,2003年我包揽了阿里全部4个季度的销售冠军,那一年我的业绩总额是630万。

不久我升任管理者,在杭州做主管做到业绩第一之后,被调去了东莞。那是2004年,东莞当时是阿里业绩最差的市场。那里的主管也好、销售员也好,连糊口都困难。

说实在,去了东莞,我也捉襟见肘。因为前一年做销售,业绩说得过去,手头上有富余的钱,就一口气买了房和车,但也是按揭的,每个月要还1万多的贷款。

没有签单就没有提成,那段时间,我到手工资扣掉五险一金才2000多,找我妹妹借了大概十几万去还贷。你想想看,主管都没赚到钱,销售哪里有钱赚。

当时的东莞,用蛮荒之地来形容都不为过。有的阿里人,在去销售的路上,被街头混混拿砖头拍晕,有被抢包、抢电脑的,还有被摩托车党拿刀子围住抢银行卡的。

一个人,不管是男孩子、女孩子,每天被拒无数次,又花钱心灵又受到伤害,可能还冒着生命危险,能坚持多久?他们就是孩子。在那个当下,换了个人,找到下个,也会出现同样的情况。不出成绩,照样要走。

团队很拼,就是开不了单。其实你说马云知不知道,他也知道,他也无可奈何,他也没办法。李琪知不知道,他也知道,那怎么办?李琪觉得自己已经把最厉害的人派到东莞去了。

这时候就是考验团队管理者的能量。

那时,阿里在东莞租了一间比较好的办公楼,门口有个带草坪的广场,旁边是一个喷泉水池。白天我们去拜访客户,晚上我就通知大家,到水池边开会。

大家都没钱花,到了晚上就坐在草坪上,脚吊在喷泉池上,挨个说今天碰到了什么难题,遇到什么好玩的事,为的就是把一天的郁闷全部释放出来,第二天不要带着负面情绪拜访客户。

有的队友在我面前流泪,多伤心的时候都有。都是背井离乡来的,我们一起做饭吃,没事就跑到小区打乒乓球,打乒乓球不花钱。即便我不开心也要表现出强大的一面,带领团队开心,每天鼓励手队友:没关系,明天继续来。

一个团队的领导者能量有多强大,团队就有多强大。我花了四个半月的时间,左冲右突,终于带领团队找到出口。原来当时东莞难就难在找不到最终买单人,真正的大老板都在中国香港、台湾。

我发动一切力量、想尽一切办法,把大老板请到内地,最后顺利拿下。

找到方法以后,团队开始复制,东莞业绩有了起色,从0到30万到200万,到后面单月最高达到3000多万。

二、放大权、严考核、做陪访

2007年,我升任东莞的区域经理。

阿里放权非常大,区域经理相当于一个区的总经理。

除了财权,几乎其他所有的权利都在区域经理手上,包括人事任免,要用谁不用谁,都是由区域经理说了算。虽然权利很大,但更要狠抓业绩结果,要考量KPI、员工离职率。下属来来回回走,主管可能就要被约去谈话了。

管理层就是一个团队的天花板。阿里靠放权和考核,不断突破头顶上的东西。

但正是这样,也给管理者的管理能力带来了极大考验。

第一,管理者既要当爹又要当妈。当下属情绪不对的时候要去安慰,泄气了要给他鼓励,更要给他方法。鼓励也好,扶一把也好,管理者要亲自陪同拜访、一起上战场、一起被拒绝、一起流眼泪,一起享受签单的喜悦。

第二,过程好,结果就好。主管要通过很严苛的考核,让他做好过程的管理。

第三,帮助团队成员拿到他原本拿不下的订单,激励他,更要对他高标准:今天最高的表现,是明天最低的要求。

所以,阿里上下营造了不抛弃、不放弃的精神,最后打造出一支帮助阿里度过21世纪初经济寒冬、让其起死回生的销售铁军。

优秀的管理者,一定是好的教练。团队的业绩,和管理者的掌控力息息相关。

普通的管理者是老师,优秀的管理者一定是好的教练。而要想成为一名好的教练,要遵循两大原则:

1.给予团队成员想要的

管理者,应该是整个团队中经验最为丰富、能力最强、行业认知最深刻的人。

管理者必须要比下属更清楚,他们需要什么。需要技能的,补技能;需要打破认知的,帮助他打破。给予团队每个成员他们想要的、需要的,就是找到他们的积极因子。这个积极因子,可能是钱、荣誉、义气。

管理者要挖掘他们的驱动力,帮助他们达成内心的渴望,这样才能帮助企业打造出正向发展、高效能、高战斗力的铁军团队。

2.关注你想要的

作为一个优秀的教练,管理者不仅仅是教学,还要做好过程管理:

根据团队最终目标,监督下属每天的过程。团队业绩、个人业绩,管理者要做到心中有数,手里有法。

即便一开始业绩无法达标,也要每日持续督促辅导。只有这样,才有从量变到质变的过程。

通过帮助团队成员先拿到他们想要拿到的,进而拿到自己想要的结果。而要实现此目标的前提是,管理者选择的人,是一只真正的雄鹰,而不是一只长得像鹰的鸡。

在阿里,员工分三类:明星型、牛型、狗型。

明星型员工,价值观正,业绩好,公司会投入大量资源去培养这些佼佼者,让他们成为下一代的接班人。

牛型员工,能满足企业需要,是企业未来管理人才梯队里的重要来源。

狗型员工,业绩一般,有的甚至达不到标准,公司会给他们一些机会,如果还是没有提升,才会被淘汰。

而有两类员工,阿里坚决不会留下:野狗型和小白兔型员工。

马云曾经在公司内部演讲中说:

做事一定要有结果,但如果只是以纯结果为导向,不注重团队和游戏规则,不注重原则,这样的人我们称之为野狗。他们虽然业绩很好,但价值观很差,是一定要“杀”掉的,今后你在自己的团队里也要做到。

还有一些人,文化特别好,特别善于帮助别人,但业绩不行,我们称之为小白兔。“杀”小白兔心里特别难受,因为他们都是好人,但你不“杀”,就永远不能治理好一个企业。

为了公司的发展,不能心软,不能犹豫,淘汰掉他们是最好的选择。所以,人才靠培养,能力靠激发,培训靠体系,留人靠留心,淘汰靠决绝。

三、阿里管理体系

可能比大部分企业提前十年

说实话,阿里的管理体系和国内大部分企业相比,可能提前了十年。

很多人可能不服气,我曾经也不服气。但自从我做了企业管理培训后,发现很多企业的管理体系,像一条坑坑洼洼的山路。

相比之下,阿里体系类似于高速公路,很平坦,很顺畅。因为它的管理很系统、很精细、很科学。不过很多公司也有类似的体系,但它不完整,有残缺性。

作为九年的阿里老兵,今天回顾往昔,仍然有止不住的感慨。

十七、八年前,阿里在人才选拔上就把眼光放在全国甚至全球最优秀的人身上。

前COO关明生是GE公司出来的高管,GE拥有一套超过百年的管理体系。如果把马云称为阿里爸爸的话,那关明生就是阿里妈妈,他很和善。

与关明生(左一)的合影

前CHRO邓康明是前微软中国区的人力资源总监,进阿里的时候,把微软的管理体系、人才培养发展计划带进来。

把阿里铁军聚集起来的李琪,是本土高管,他比较严肃,制定的制度也很严。他自创了“金银铜牌”提成制度,并不断迭代。

当阿里这帮优秀的人在锤炼管理体系的时候,其他企业可能是一帮普通人在锤炼,差距就是这么拉开的。

阿里聚合了世界上非常优秀的一帮人。这个成本很高的。当今的很多公司都没有这个魄力。

第一,舍不得钱。第二,阿里当年账上钱,只够发半年,裁员一大半,都那么困难了,还拿出150万,做百年大计的培训计划。

我是2001年进阿里的,记得非常清楚,当年新人就能带薪培训27天,公司还报销来去车票。在十七、八年前,一家这么小的公司,在经费那么紧张的情况下,所有的钱不花,也要把钱拿出来做人才培养。

阿里选人,就是筛选能力和价值观。千挑万选进来以后,开始做一个系统化的培训,让这个人对整个公司所有的部门、产品、系统全了解,再回去战斗。

新人回去以后,区域经理、主管手把手地教,又当爹又当妈地教这些人。即便是这样子,花钱培训一个月,还有很多人被淘汰了。

考核很严肃,胜者为王,毫不手软。阿里就这样笼络了一批最优秀的人。马云当年也没有有那么大的认知,但是关明生来了以后,说服了马云。

关明生这样的人,去别家公司,想推广一些好的经验,可能很难。领导觉得有道理,却不一定舍得花钱。

这就是一个CEO的思想和高度。

贺学友和马云

到今天为止,中国我没看到几家公司可以给新人带薪培训27天的。这个东西是真没几家公司能干得了的,这是阿里当年的魄力和决心。

我记得阿里那时还请了外部老师,来给我们这些管理层做培训。当年是2002年、2003年,请了讲师一天30万,相当于今天300万。

当初我们都不相信马云,什么要成为世界十大网站之一,还告诉别人我们竞争对手不在中国在硅谷。

公司那么小的时候,马云敢吹这个牛,他每次都跟我们这样讲,但是讲着讲着,感觉像真的一样,公司也阶段性地实现了这个目标。

因为他的影响力,带动了大家,包括关明生,也带动了价值观。阿里的确是身体力行,王子犯法与庶民同罪。管理也好,执行力也好,该考核就考核,该走人就走人。

阿里巴巴在18年前就聚合了各个领域的精英。无数阿里人不断迭代这套管理体系,才有了今天我们看到的阿里。

四、阿里铁军:可复制的时代神话

有人说,阿里铁军是一个时代神话,没法复制。

作为一名阿里铁军出身的销售人员,同时也是一名中供系的管理者,我可以负责任地告诉大家:阿里铁军是可以复制的。

今天我把这些实践、总结、沉淀下来的经验梳理出来,是因为我们树立了一个使命、愿景:

帮助更多的企业,度过最坏、最艰难的阶段,找到实现自己最好结果的光明之路。

所谓神话,不过是一群平凡人,把平凡事做到不平凡!

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